2 horas e 45 minutos por empregado, por semana. Esta é a perda de tempo registrada por empresas globais em razão da ineficiência. Impressionante, não é mesmo? Saiba também que, em média, apenas 13% dos trabalhadores no mundo estão engajados no trabalho. É isso mesmo que você leu. A maioria das pessoas está desengajada, desmotivada e descomprometida com as organizações para as quais trabalham.
Estas e outras conclusões alarmantes aparecem no estudo State of the Global Workplace, realizado pelo Gallup, em 142 países. Considerando apenas as Américas (veja quadro abaixo), o Brasil tem o menor índice de engajamento. Apesar deste estudo ser de outubro/2013, não percebemos nenhuma mudança brusca no cenário que tenha sido capaz de alterá-lo significativamente.
O resultado disso? Alongamento de prazos, orçamentos extrapolados, empregados altamente estressados e perda de competitividade. As pragas da ineficiência e da apatia estão escondidas atrás de planilhas, infográficos e apresentações espetaculares. Mas estão lá.
Mas, como isso é possível com tanta tecnologia?
As transformações tecnológicas que estamos vivenciando nos últimos anos vêm impactando profundamente, tanto modelos de negócios como estruturas sociais, principalmente em relação a comportamentos. A capacidade de adaptação rápida a essas mudanças tornou-se um ativo fundamental no universo empresarial, pois as mudanças são exponenciais, enquanto o mundo está acostumando a pensar de forma linear.
Então, nesse contexto de mudanças exponenciais, o sucesso empresarial passou a ser medido pela velocidade. Ganha importância a capacidade de pivotar e de “virar o jogo”, cada vez mais rápido. A pressão por prazos mais curtos e orçamentos mais enxutos viraram mantras para os gestores, assim como a obrigatoriedade de realizar tarefas com menos gente. Em outras palavras, o velho jargão “fazer mais com menos” continua atualíssimo, sobretudo em tempos de crise. Haja fôlego!
E não somente fôlego. Também é preciso estratégia… Lembra daquele caso em que dois caras estão fugindo de um leão raivoso, quando um deles para e troca suas botas por um tênis de corrida? ‘O que você está fazendo?’ – o outro cara pergunta – ‘Este tênis o fará correr mais rápido que o leão?’ Ele então sorri e responde: ‘Eu não preciso correr mais rápido que o leão, e sim mais rápido do que você’.
É preciso olhar o entorno e as ferramentas de que dispomos. Enquanto o mundo empresarial está nesta corrida desabalada, pesquisas mostram que os empregados estão acionando a marcha lenta. Estão se sentindo desmotivados e lutando para equilibrar vida pessoal e trabalho. E o mais importante: estão longe de querer dar o seu melhor e ajudar as organizações a atingirem seus objetivos.
Numa economia interconectada, em que o mercado de trabalho é global, o esperado é que possamos dar respostas consistentes em tempo real, de qualquer lugar que estivermos, certo? Mas, não é isso que se vê. Embora estejamos utilizando muitas tecnologias para organizar nossa agenda diária, controlar prazos e projetos, nos comunicar de forma instantânea, colaborar com parceiros e colegas de trabalho a milhares de quilômetros, muitos processos de trabalho continuam ineficientes e arrastados, gerando prejuízos e descontentamento.
Quais os impactos disso na inovação?
Deixando de lado as questões de segurança ambiental, será que se a equipe da Samarco (e mineradoras em geral) tivesse priorizado a busca por soluções inovadoras e não convencionais, levando em consideração, por exemplo, a economia circular, não teria sido possível dar uma melhor destinação a seus rejeitos de produção? E as normas de segurança da companhia, porque ninguém nunca ousou desafiar a equipe a repensá-las, reinventá-las, torná-las mais funcionais? É bem possível que se tivesse havido inovações nessas áreas, a tragédia pudesse ter sido evitada ou, pelo menos, seus efeitos poderiam ter sido minimizados.
Estamos falando da Samarco de forma ilustrativa porque, pela proporção da tragédia, seus movimentos e decisões continuam a despertar o interesse de toda a sociedade. Mas, pontos de ineficiência estão em todas as empresas. E é justamente das ineficiências de algumas delas que têm surgido novos e interessantes modelos de negócios. O Uber e o Air BNB não nos deixam mentir.
Já parou pra pensar nos efeitos de uma gestão do tipo “correr atrás do próprio rabo” no campo da inovação? Considerando os desafios da jornada da inovação, é impossível chegar a inovações disruptivas com uma turma desmotivada, sem brilho no olho e sem vontade de fazer diferente. Estaremos fadados a manter o status quo e a incentivar apenas inovações incrementais?
A pressão por performances crescentes e a sensação constante de falta de tempo ajudam a explicar em parte esse descompasso entre as expectativas da empresa e as do trabalhador, mas, no meu ponto de vista, o principal problema é outro. Reside no fato de as empresas trabalharem com pessoas e com tecnologias do século XXI, mas com metodologias, modelos de gestão e mentalidades do século XX. Em outras palavras, estamos trabalhando de forma errada.
Além disso, embora muitas empresas se esforcem, não estão mais conseguindo engajar as pessoas com suas crenças e valores. No fim das contas, os negócios estão pagando um alto preço pela estrutura Frankenstein que criaram e que alimentam forçosamente. E isso irá se manter enquanto o “C level” insistir em não entender o job to be done e atuar nele.
A união de cérebros e bagagens diferentes produz inovação
O especialista em inovação Victor Huang, no livro The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, do qual é coautor, diz que a empresa inovadora se assemelha a uma floresta tropical: exuberante, imprevisível, diversa, sem controle absoluto. Nesse ecossistema, simbolizado pelo Vale do Silício, até as ervas daninhas contribuem para seu desenvolvimento. Para ele, a empresa precisa ser inclusiva, incentivar a participação e a inovação.
Concordo com ele, mas devemos considerar também nossa cultura empresarial ultrapassada, hierárquica e focada no curto prazo. Temos medo de correr riscos, não estamos preparados para aceitar o ambíguo, o incerto, o imprevisível e o colaborativo – componentes autênticos do processo de inovação. Frequentemente, não nos preocupamos em engajar as pessoas, restringimos sua liberdade de criação com estruturas hierárquicas complexas e arcaicas e não toleramos facilmente erros. Preferimos o chicote. Cobrar, exaustivamente, prazos e performances.
Enquanto isso, empresas “fora da curva”, como a Amazon, são exemplos de como uma gestão aberta e participativa gera resultados e negócios exponenciais. A empresa conseguiu engajar seus colaboradores com uma política interna de liberdade para criar e experimentar e tolerância a falhas. O resultado é que a empresa não para de sacudir o mercado com inovações surpreendentes. O sistema Prime Air, atualmente em teste, promete entregar em 30 minutos ou menos produtos diretamente na casa dos consumidores. É o prenúncio de como serão as entregas em um futuro não muito distante.
No Brasil, infelizmente, estas práticas de gestão e políticas de inovação ainda se restringem a poucas empresas e setores. Ocorrem em larga escala apenas em startups, já que sua natureza é experimental e disruptiva. Precisamos mudar esta realidade para poder mudar o rumo da competitividade de nosso país. Até porque, a todo momento e vindos de todas as partes surgem novos modelos de negócio, produtos e processos inovadores que mudam completamente as regras do jogo e fazem com que segmentos inteiros tenham que se reinventar, sob o risco de sair do mercado. Como disse certa vez Derek Bok, ex-reitor e ex-diretor da Faculdade de Direito de Harvard: “Se você acha que a educação é cara, experimente a ignorância.” Parafraseando Bok, se você acha que acompanhar o ritmo das mudanças é penoso, imagine o custo de ignorar sua evolução.
Negligenciar aspectos humanos gera uma fatura alta
Outro estudo recém-publicado e igualmente interessante, chamado “A empresa inovadora: como as multinacionais liberam seu potencial criativo”, realizado pela The Economist, mostra que a inovação é a grande aposta do mundo empresarial hoje, mas que muitas empresas ainda estão desperdiçando a capacidade de seus melhores cérebros por não dar a importância devida à comunicação e por criar empecilhos para que a colaboração ocorra.
De fato, as empresas frequentemente superestimam sua comunicação e negligenciam a interação entre as pessoas. Acham que está tudo bem, que seus canais formais dão conta do recado, quando na verdade os empregados não os usam ou não dão a mínima importância a eles. Não raro, sobrepõem atividades, procrastinam tarefas importantes e criam gargalos simplesmente porque não conhecem objetivos estratégicos de um projeto ou atividade, não alinham previamente prazos e condições e não se falam para trocar observações, aprendizados, restrições e empecilhos para as tarefas que naturalmente aparecem durante a jornada. Ou seja: não trabalham de forma colaborativa.
Sem dúvida alguma, comunicação é muito importante para a inovação. Quando a comunicação tem um bom apelo, ela cativa, envolve, motiva e engaja as pessoas. Não é a toa que 81% dos pesquisados deste estudo afirmam que melhorar as habilidades de comunicação da equipe aumentaria significativamente a capacidade de sua empresa inovar.
De acordo com este estudo, empresas no mundo todo estão apostando seu futuro em sua capacidade de inovação. Criar novos produtos e serviços tornou-se uma das três prioridades para 54% das empresas, mais importante do que cortar custos ou investir em talentos. Mais de 2/3 (71%) aumentaram investimento em inovação nos últimos três anos e 25% o fizeram de maneira significativa. Essa tendência não mostra sinais de diminuição. Nos próximos três anos, espera-se que quase 1/3 das empresas pesquisadas aumentem consideravelmente seus investimentos em inovação.
Como já disse, os desafios de hoje exigem uma gestão mais participativa e que incentive a inovação e a colaboração. A propósito, o próprio planejamento estratégico tradicional deve ser substituído pelo planejamento colaborativo, onde missão, visão, e objetivos passam a ser não somente do negócio, mas de cada indivíduo. Isso gera a chamada “confiança criativa”.
Para Tom e David Kelley, fundadores da IDEO, consultoria de inovação e design, confiança criativa envolve acreditar na capacidade da pessoa mudar o mundo ao seu redor. É a convicção de que se é capaz de fazer qualquer coisa. E grande parte da essência da inovação está na autoconfiança das pessoas que a criam. Aliás, esse assunto é tema do workshop Pensamento Criativo que temos aplicado em várias empresas. Barreiras criadas por excesso de hierarquia, dificuldades de aproximação e de comunicação e processos inflexíveis, além de gerarem ineficiência, minam a confiança das pessoas e destroem aquela convicção de que têm uma solução incrível para um problema da empresa.
Com essa atmosfera positiva, colaborativa e dinâmica ficará muito mais fácil engajar as pessoas e aniquilar as 2 horas e 45 minutos de perda, por empregado, mencionadas acima.
Creio firmemente que uma das áreas mais promissoras para inovar é a gestão. Os gestores devem fazer o exercício de olhar profundamente para dentro de suas organizações e mercados, não apenas para descobrir falhas e pontos de melhoria, mas principalmente para identificar oportunidades latentes e ocultas que, uma vez desenvolvidas, podem resultar em ativos valiosos.
Um conselho? Não faça isso sozinho ou somente acompanhado por outros gestores. Convide trabalhadores da base da pirâmide, clientes, clientes dos clientes, parceiros e outros stakeholders. APlataforma KER, modelo que cria uma cultura da inovação na empresa, através da colaboração e inclusão, pode ajudá-lo a fazer isso de forma estruturada.
Então, use a dose certa do remédio para acabar com a praga da ineficiência.
Texto extraído do site www.keroinovar.com.br
